危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。

丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面已经走完了危机公关的第一步———亮出企业姿态。然而只有诚恳的态度显然无法从根本上打动消费者，为了彻底的消除车主、准车主的顾虑和迟疑，丰田汽车在包括中国在内的全球主要市场进行了优惠促销的市场活动。

以史为鉴，以人为镜。无论是美系企业的代表肯德基、高露洁，还是同为日系品牌翘楚的SK- II，在遭遇产品危机的时候，都曾做过类似的举动：前期的表态，中期的促销，后期的社会公益。在亮出“价格”这一市场必杀技后，丰田汽车在2010年究竟能不能赢回销量，却还要看整套危机公关运作能否从根本上“挽回”人心。

弃利润保销量与品牌

在召回事件发生之初，就有奥美、博雅等公司的资深危机公关人士预测，危机公关的一步重棋便是降价，“花钱是免不了了，但是这个价还得降得巧一点，不能伤害品牌的长期价值。”

一如这些曾经操盘过“苏丹红”、毒奶粉等著名危机公关事件的业内人士所言，丰田汽车在总裁亲自来华致歉中国消费者后的一周，市场上开始了或明或暗的系列让利举措。这不禁令人想起2006年8月，当时全球销量排名第一的戴尔电脑因电池起火在全球召回410万块电池后，当年暑季便进行了全线产品促销。

降价、促销无疑会影响丰田汽车今年的利润，然而对丰田来说，利润率早已不是一个能“强求”的目标。

据《华尔街日报》的分析，“全球大规模的召回 事 件 将 在2 0 1 0财年(从2010年4月1日至2011年3月31日)期间给丰田汽车带来超过50亿美元的损失。”J.P .摩根的汽车分析师K oheiTakahashi对丰田在下一财年的营业利润预期从7600亿日元(约84亿美元)降到5400亿日元(约60亿美元)。而这一费用主要将由促销、诉讼、市场营销投入组成。

技巧促销非简单“降价”

社科院工业经济研究所工业发展室主任赵英在接受采访时曾表示，“丰田(销量)今年肯定不是世界第一了。”

然而无法再追求利润率的丰田汽车在日系品牌“执拗”、“不服输”的精神指引下，选择了力保销量。事实上，在丰田召回后，合资厂高层代表便已纷纷表示，“(2010年)销量目标不受召回影响。”

为了实现目标，一方面，旗下有一款召回车型的一汽丰田率先发布了系列促销信息，另一方面，广汽丰田则为新上市的2010款凯美瑞(图库论坛)打出了零利率的汽车金融牌。

“皇冠(图库论坛)的让利幅度已经达到了2万元，其他车型的让利也在6000元左右”，广物汽贸的一位高层管理人士在剖析丰田此轮促销策略时表示，“丰田汽车的让利有两个层面”，一方面面向终端消费者直接让利;另一方面，则针对经销商“下药”。通过贷款优惠、试驾赠油卡等宣传将客户吸引进店，另一方面加大对经销商的库存压力。“店里人头涌动，库里全是存车，经销商只有一条路走，就是让出自己手中的利润。”一位德系品牌南区总经理一针见血地指出丰田目前的市场策略。其同时指出，不直截了当打出降价牌的优点是能在维持丰田系价格稳定及品牌形象的同时，挤出产、销各环节的所有利润，让消费者获得最大的优惠，从而达到提振销量的目的。

组合拳讲究出拳时间

显然，丰田汽车的市场“亮剑”比最初的企业姿态展示要来得有力得多，也迅速得多。然而对于一场危机公关战，招招式式间却更 像 一 套“ 组 合拳”。“每一步都是关联的，每一招都要讲究个出拳的时间。”曾经为肯德基苏丹红事件效力的公关人士在回顾自身经历时这样说道。

2005年，肯德基热销食品的调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。显然，对于这家在中国已拥有超过1000家分店的连锁快餐巨头，在作为其拳头产品的鸡肉类食品上出现这样的质量事件，无疑是致命的打击。在承认了“涉红”后，肯德基连续向媒体发布了数篇声明，适时通过媒体这一窗口向消费者“介绍”该事件的检查及处理情况。随后其中国区总裁出面对事件发表官方声明，并确认问题来自供应商。与此同时，肯德基大量修改了电视、平媒广告，在广告词后加上“肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。同时，肯德基也主动配合以“揭露问题”著称的中央电视台“新闻调查”以及“每周质量报告”等栏目的采访。

在尽力表示了自己是一个负责任的企业后，肯德基随即对四款“涉红”的产品进行促销，最高降价幅度达到3折。此后，肯德基的销售开始逐渐恢复元气。

企业“负责任”的态度最重要

剑起剑落、峰回路转，始终都要拿稳手中的无形之剑。

从成功的危机公关案件中能够看出，促销、让利仅仅是各环节中的一个组成部分，真正能为品牌赢回“人气”的，是企业“负责任”的态度。事件发生之初，嗅觉灵敏的记者们对企业的危机必然会进行全方位、多角度的报道，学识渊博的专家学者们必然会对各事件发表了自己的看法，政府机构当然也不例外，会先后介入调查，而日益恐慌的消费者则是积极关注各方面的信息。此时，企业当以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。

而在促销、让利的后期，为了长期的品牌价值，企业往往会选择进行社会公益活动，以大量的“善举”来挽回市场和政府部门的“人心”。如早年的化妆品公司安婕妤在产品出现质量问题后，举办的“重建校园计划希望小学助学童”等活动。

道歉、开记者会、做宣传、搞促销、做善事，在这一整套“约定俗成”的组合动作中，“对于负面的信息和市场的抵触，不能沉默以对，更不能总是试图证明自己，这样只会造成更多的反感与更大的恐慌”，一位分析人士在谈到丰田危机时这样说道。而社科院工业经济研究所工业发展室主任赵英则认为，充分的重视与及时的反应或许是丰田这个品牌在召回事件中应该学到的教训。本报记者林憬文