吴冬媛

复旦大学管理学院企业管理系助理教授

年轻的代际人群期待在职场实现自我价值，在职业规划方面也有着更大的流动性。所以，管理者需要思考如何为年轻的代际人群提供更为灵活的工作条件，采用更符合他们期待的管理方式。

(相关资料图)

刘圣明

复旦大学管理学院企业管理系助理教授

“Z世代”看待工作更具有辩证思维——他们其实不排除竞争，前提是竞争要公平，他们对待工作也是认真努力的。但他们拒绝浪费、无意义的恶性内卷和相互伤害，因此回报更应该是公平和符合个体偏好的。

袁凌梓

字节跳动旗下飞书咨询副总裁

“90后”“00后”对自由度和被认可的需求会比“70后”“80后”更明确。他们的个体意识比群体意识更强，更多关注的是“我有没有充分的施展空间？”“我的价值有没有得到公司的肯定？”

王聪

商汤科技招聘经理

只要找到了气场契合的公司，熟练掌握各项互联网工具、沟通能力更强的“Z世代”融入职场的速度会比其他代际更快一些。

孟孟

网易集团人才运营总监

这代人对成功和优秀的定义虽然多元，但他们还是希望自己能得到足够的物质回报。

康怡

上海心动网络公司人力资源副总裁

虽然这些职场新人确实展现出明显优于前面代际的学习能力和变通性，但他们确实有不够“成年人”的一面，比如不够自律，有些散漫。

进入2022年，最早一批“Z世代”已经27岁了，正是初入职场的年纪。这意味着，虽然“Z世代”仍被视为“新新人类”，但出生于1995年至2009年间的他们，其代际前端已成了“真打工人”了。

统计数据显示，中国“Z世代”人口有2.64亿，占全国总人口的五分之一。而在“Z世代”打工人身上也贴着多变的标签：一边当着“卑微小工”，一边又“一言不合就辞职”……不仅让职场和企业管理者摸不着头脑，就连他们自己有时也想不通。

那么，“Z世代”对待工作的态度究竟有何不同？又是什么造成了这种差异？哪种管理方式才最能激发他们的工作潜能？这期圆桌谈，本报记者与《管理视野》杂志联合采访了多位专家学者和业内代表，畅谈面对“Z世代”的到来，职场应以何种管理方式“接招”？

■本报记者 张天弛

更强成就导向

看重内心满足和自主权

记者：说到工作，其实每一代人心中都有一个普遍的“理想工作”的形象，那么与其他代际相比，“Z世代”心中的“理想工作”是什么样的？背后有哪些原因？

吴冬媛：随着“Z世代”开始步入职场，学术界也开始研究“Z世代”与其他代际的差异。其中，已有的研究主要关注了“Z世代”对于工作的期待——比起千禧一代，“Z世代”人群有着更强的成就导向。

具体体现在以下几个方面，在选择理想工作的时候，“Z世代”更看重工作与生活的平衡、舒适的工作环境、晋升的机会以及会对公司有着较高的道德期待。这与他们成长过程中经济更发达、社会更公平、整体受教育程度更高有关。同时，他们也比其他代际更自信，这让他们更希望在工作中被尊重、被倾听，崇尚团队精神；此外，他们也更加热爱自由，在工作中更看重内心的满足以及自主权。

刘圣明：有许多研究表明，“Z世代”的成就需求更强，主要体现在两个方面：一方面是希望工作能够实现自己的价值，换句话说，就是做自己感兴趣的、觉得有意义的工作。

另一方面，他们认为实现自我价值也不只有本职工作这一个途径，在生活中同样也能实现自我价值。所以他们希望平衡工作和生活，能够有更多的时间在本职工作外追求自己喜爱的事，比如开展副业、当“斜杠青年”、参加志愿活动、当Up主、说脱口秀……这些都是他们实现自我价值的方式。

“Z世代”对工作的这种态度与互联网的发展密切相关。“Z世代”是互联网原住民，他们从儿童时期开始就接触互联网，互联网也塑造了他们不同于前代的信息环境，并提供了更加多元化的价值观，这让他们有了更广泛的身份认知的途径。在过去，工作单位可能是一个人主要的身份特征；而现在，互联网让“Z世代”能够接触到不同的人生路径，“Z世代”可以在B站、豆瓣小组、知乎、粉丝群等以兴趣爱好为基础的社交平台上，定义自己和获得归属感，在不同的平台又可以定义多重身份的自己，这也让他们对工作价值有了更多的解读。

康怡：同意。我在看“Z世代”的简历时经常发现，抛开工作，他们的生活也是很有质量的，有很多自己的爱好，这些多元化的特质也会被带到职场中。比如，现在很多年轻人都喜欢养猫，他们跟我开玩笑说，如果有公司在入职的时候发一只猫，那么这可能就离他们心中的理想工作更近了一步。

记者：具体来看，他们在职场有哪些与前代不同的表现？

康怡：作为人力资源负责人，我曾经收到过这样一条休假申请：“家里的猫生病了，休假一天”，这样的休假理由大概只有“Z世代”会提出来。

另外，“Z世代”的年轻人敢于提问。以前我们总怕说错话，或者不会经常表达观点，但“Z世代”在职场中真是不懂就问，想说就说，也不管问出来的问题是不是幼稚了一些，或者会不会缺少上下文。例如，在我们公司内部的平台上，有的人会直接对老板提出问题和建议。想说就说，变成了一件理所当然的事。

王聪：在工作中，他们其实很成熟，很在意个人的成长空间，也毫不掩饰自己对物质回报的要求。

袁凌梓：我的感觉是“90后”“00后”对自由度和被认可的需求会比“70后”“80后”更明确。他们的个体意识比群体意识更强，更多关注的是“我有没有充分的施展空间？”“我的价值有没有得到公司的肯定？”

记者：他们怎么看待与领导、与同事相处？

刘圣明：与“70后”“80后”相比，“Z世代”对组织中权力分配的不平等接受度更低，他们在职场中更加追求尊重和平等，不希望领导高高在上地发号施令，而是更多的充当辅导者、培养者和支持者的角色，帮助和激励他们完成工作。

此外，他们在工作中也更追求“边界感”，与同事、领导之间都会有意地保持一定的边界和距离，让工作和个人生活的界限泾渭分明。

王聪：他们通常不惧权威，会非常大胆地捍卫自己的权利，也不会害怕跨职级的沟通，只要他们有需求。

孟孟：在职场中，“Z世代”很自我，他们不再相信权威，大咖对他们不一定有用，他们反而会比较在乎的是懂他们的人，这种懂可能只是在某个小点上和“Z世代”有了链接，就会立刻被引为知己。“Z世代”并不是“你是领导我就听你的”，他们更信任理解自己的人，才会从内心接纳你。

记者：他们更偏向从工作中得到什么回报？

康怡：一方面是物质，另一方面是认可。他们希望自己做的事能被公司看见，而不是做一颗默默耕耘的“螺丝钉”。比如，我们公司今年颁发优秀员工奖的时候，总裁走到每一个获奖员工的工位上给他们颁奖，还给他们每人剪辑出一段15秒的小视频，满足他们发朋友圈的需求，受到了员工的一致好评。

王聪：现在的年轻人比较现实，钱依然是留住他们最有效的手段之一。同时他们也会有竞争的焦虑感，你要让他知道在公司是有成长空间的，自己的身价会越来越高。与业界大牛的交流机会和培训课程对他们来说会有一定吸引力。

刘圣明：可以说，“Z世代”看待工作更具有辩证思维，他们既仰望星空、追求理想，又脚踏实地、认真务实。这体现在，他们其实不排除竞争，前提是竞争要公平，他们对待工作也是认真努力的。但他们拒绝浪费、无意义的恶性内卷和相互伤害，因此回报更应该是公平和符合个体偏好的。

记者：上司画的“大饼”——长远规划对他们还有用吗？

刘圣明：其实也不是所有的“饼”都不可行。公司规划的长远图景也是能够激励他们的，但这张“饼”要有实际可行的方向和有效的实现方法。“空头支票”在他们这儿是行不通的。

这背后是他们日益增强的独立精神。与前代相比，“Z世代”有更强的独立思考能力和质疑能力，这也与他们可以在网络上接触到更多的信息有关，他们不再人云亦云，也不会听之任之。

孟孟：这代人对成功和优秀的定义虽然多元，但他们还是希望自己能得到足够的物质和回报。

康怡：他们其实并不抗拒工作，只要环境是他们愿意接受的、他们喜欢的。

王聪：“Z世代”在工作中能做到很多事情，但做与不做，其实他们有着自己的考量。一些年轻员工做了很多工作，做决策被领导批评，他会发现试错的成本很高，或者觉得领导并不赞同他的想法，那么后面他就不会愿意做决策了。

要赢得“Z世代”认同

关键在气场契合

记者：可见，“Z世代”对工作有着独特的态度和看法，这也给企业管理提出了新的要求。那么，面对这届“不好带”的年轻人，什么样的管理方式才能带好他们？

吴冬媛：年轻的代际人群整体更关注自我，有着积极的自我认知，期待在职场实现自我价值，在职业规划方面也有着更大的流动性。所以，管理者需要思考如何为年轻的代际人群提供更为灵活的工作条件，采用更符合他们期待的管理方式。基于以往研究，我总结以下几点建议，供企业管理者参考：

首先，为“Z世代”员工提供真实全面的工作介绍。正如前面所提到的，“Z世代”更关注自我，对工作有较为明确的期待，真实而详尽的工作介绍可以让他们更好地判断个人、工作以及企业的匹配性，避免入职后，实际工作与他们预期不同而离职。关于工作的介绍，可以包括以下几个方面：核心工作职责、工作时长、成长学习机会、晋升机会和企业文化等。而不真实的工作介绍，比如将“996”伪装成朝九晚五，会增加员工入职后心理期待被打破的概率，导致消极的工作态度，甚至做出离职的决定。

其次，在工作中以平等尊重的方式对待“Z世代”，并为他们提供职场中的成长机会。企业应该考虑“Z世代”员工的学习成长机会以及职业发展路径。这些学习机会包括正式和非正式的培训，安排部门内更资深的员工当导师，多种多样的具有一定挑战的工作机会，以及和同行的交流等。职业发展路径应包括较为明确的晋升标准和计划等。

刘圣明：对领导者而言，在角色上，他们要做好支持者和沟通者，给“Z世代”提供展示自己的平台；在心态上，以尊重和更加平等的态度与年轻人相处；在管理上，可以采取更多的授权型管理模式，让他们为自己承担责任，同时对他们实行更个性化管理，允许年轻人表达自己的观点；最后，领导者还可以通过与年轻人交流，发现共同的兴趣爱好，当领导者跟年轻人有更多共同话题时，会更容易取得他们的认同。

王聪：随着“Z世代”进入职场，如今企业管理的主动权正逐步从公司向员工倾斜。例如，考虑到年轻人更容易接受短视频，我们公司的入职培训课程拆分成了若干的小课程，每节课时间控制在15分钟之内。因为一旦培训超过半小时，他们就开始神游了。

康怡：虽然这些职场新人确实展现出明显优于前面代际的学习能力和变通性，但他们确实有不够“成年人”的一面，比如不够自律，有些散漫。

王聪：实际上只要找到了气场契合的公司，熟练掌握各项互联网工具、沟通能力更强的“Z世代”融入职场的速度会比其他代际更快一些。为了让年轻人和职场更“合拍”，我们采用的策略是“制度上做减法，文化上做加法”，通过公司的环境氛围塑造调节“Z世代”和公司管理者之间的节奏。需要注意的是，这些都要落到实处，因为他们更多是看你做了什么，并不会太在意你说了什么。

记者：既然气场契合这么重要，那么企业怎样去打造这样的气场？

刘圣明：要想打造这种气场，企业要在更加自由的管理氛围外，还要关注员工的爱好，比如前面也有提到，当“铲屎官”的年轻人越来越多了，考虑到他们的这种爱好，一些公司推出了宠物友好计划，让他们可以带自己的“猫主子”来上班。其实，这并不仅方便了他们照顾宠物，更重要的是让他们觉得，“公司是关注我的爱好，是为我着想的”。

除此之外，给年轻人搞团建，也不要再搞老一套的踏青春游了，可以以他们的兴趣为导向，比如可以组织喜欢二次元的员工去漫展，或者一起去玩个剧本杀等等。

记者：除了关注他们的兴趣爱好，还有什么手段？

刘圣明：互联网是个很有效的手段，在对“Z世代”的管理上，企业应该更加开放地拥抱互联网，融入年轻人的圈子。现在年轻人都喜欢在网上分享自己的生活，一些vlog（短视频）就是以“大厂”员工的一天为主题展开的。从这个角度而言，要想让年轻员工产生归属感，就要让公司成为他们愿意向外展示的平台，成为他们骄傲的“标签”。

如果年轻人发现自己的公司在网上“火”了，那么他们很大概率会因此增强对公司的认同感。比如，中国电信、中国联通、中国移动等官方账号在B站上“挑战全网最甜书记舞”，天眼查在知乎上的账号用拟人形象“天眼妹”，软萌又活泼，收获了一批粉丝，这些“神操作”都会增加企业对年轻人的吸引力和认同感。

尽管“Z世代”在大众眼中是“新新人类”，但他们与其他代际还是有很多共同点的。抽象点说，一个人喜欢什么样的公司，要看这家公司能否实现他所看重的，不管是金钱、地位还是抽象的意义和价值。那么，放到互联网背景中，年轻人们希望在互联网上受到认可，自然会对“火出圈”的公司产生认同感。

记者：除此之外，在管理上，技术还能帮什么忙？

袁凌梓：技术还能在管理上发挥优势。比如，因为互联网时代的年轻人对于信息沟通是否顺畅有很高的期望，所以我们有了内部沟通平台“飞书”。

同样是围绕年轻人表达自我的需求，传统的组织可能会开设一个董事长信箱，或者在会议最后给年轻人几分钟发言的机会，而利用互联网技术，可以建立起一个“文档文化”——比如今天部门要开一个会，主管可以把待会儿要讲的内容事先做成一个文档，发给所有参会的人，大家可以在上面提出自己的看法，实际上是给了年轻员工更多表达的渠道。

此外，运用互联网技术搭建起的平台也让跨部门协作更方便，不用跟自己部门负责人汇报再由他转接给另一个部门，而是实际需要对接工作的员工可以直接在平台上对话，这样减少控制的信息交流，更有利于激发员工的创造力。

记者：我们也注意到，互联网技术对公司来说，其实也是把双刃剑——公司可以利用在互联网上立“人设”吸引求职者，也有一些员工在网络上吐槽公司，发黑料，让公司出现舆情危机，管理者应如何利用技术呢？

王聪：没错，熟练运用各项互联网工具基本是每个“Z世代”自带的技能，加上更开阔的知识面，帮助他们在思考、做决策时表现得更成熟。当然，他们也更不受控，是考验公司管理能力的双刃剑。

刘圣明：我对公司管理的建议是，面对吐槽和黑料，与其掩饰、否认，不如坦诚、积极改正、甚至有时候也可以用自嘲，就像大禹治水一样，堵不如疏。同时，也可以在公司内部搭建起沟通社区，挖个“树洞”，让员工们在上面抒发情绪。

虽然不反对员工吐槽公司，但值得注意的是，现在网络传播速度很快，为了避免虚假信息的传播，或公司机密、客户隐私等泄露，公司要以制度来落实信息安全和隐私保护。比如，可以将保护隐私的相关规定纳入员工的职业培训中。

把代际差异转化为互相补充的优势

记者：除了“Z世代”，职场中还有很多其他代际的就业者，不同年龄段有着不同的喜好和行为模式，企业应如何平衡不同代际之间的管理？

刘圣明：面对代际之间的冲突，保持公平是非常重要的。公平包括分配公平、过程公平和人际交往公平。

先说过程公平和人际交往公平吧。过程公平是决策制定过程的公平开放，人际交往公平是不同代际之间的员工平等、互相尊重、包容地进行交往。

而分配公平，也是现在矛盾较多的点，通常我们会听到老员工的吐槽，“辛辛苦苦干了这么多年，工资还没新入职的小朋友多”，诸如此类。我们应注意，公平不是平等，在薪酬上保持平等要考虑到不同代际员工进入公司时，公司所面临的环境是不同的。例如在薪酬上，随着GDP的增加、行业平均水平的变化，新员工入职时的市场平均薪酬就与老员工入职时不同。而在管理上，公平并不仅是工资多少的问题，公司可以用多样化的方式，通过在福利上的调整等方式，对老员工进行支持，让新老员工都感到公平。

吴冬媛：虽然“Z世代”在工作态度、价值观和行为上与前几代人有所差异，但在严格的研究流程下，研究者们发现这些差异并没有人们日常谈论的那么夸张。所以，无论是管理者还是老员工，都应该抛下对“Z世代”的偏见，以更包容和更积极的心态与年轻人共同工作。

刘圣明：同意吴老师的观点。公司也应为不同年龄段、不同世代员工搭建交流的平台，让他们产生同理心，打破隔阂。

更重要的是，企业的发展需要凝聚起所有员工，就需要树立共同目标。用大家广泛认可的共同目标来引导不同世代齐心协力，把代际差异化冲突转变为互相补充的优势。大家劲往一处使，公司这艘大船才能开得又快又稳。

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